Reconquérir le leadership à l’ère de l’agilité


Dans un monde avec trop d’employés désengagés, insatisfaits et désaffectés, ainsi que des gouvernements maladroits incapables de faire face à un changement déstabilisateur, et trop de gens accordant une confiance déplacée aux dirigeants populistes, il est triste de constater que même les experts en leadership admettent que le multi- L’industrie du leadership d’un milliard de dollars n’a pas été d’une grande utilité.

La gamme interminable de conférences, livres, ateliers et programmes de formation sur le thème du leadership n’a pas seulement échoué à générer un comportement de leadership approprié, voire un accord sur le concept de leadership: ils ont souvent aggravé les choses.

Un concept de leadership différent, plus pragmatique et plus agile est nécessaire pour faire face au monde complexe et en évolution rapide du 21e siècle.

La maladie du leadership

Un élément clé du problème du leadership est que le leadership lui-même souffre d’une maladie mortelle: le concept de leadership est devenu déconnecté de faire avancer les choses dans le monde. Les efforts bien intentionnés des écrivains d’écoles de commerce, comme Warren Bennis et Abraham Zaleznik, pour injecter un élément éthique dans le leadership ont abouti à ce que le leadership se sépare de l’exécution, tandis que le management est considéré comme quelque chose de banal, de tactique, vide d’éthique, et sous la sérieuse attention de véritables dirigeants. De ce point de vue, les dirigeants donnent la direction: y arriver dépend de quelqu’un d’autre. Le leadership est de plus en plus considéré comme un ensemble d’attributs plutôt que comme une fonction d’obtention de résultats.

C’est comme si ces écrivains sur le leadership avaient adopté un concept de leadership de haut en bas, dans lequel les entreprises ne sont pas trop différentes des successions édouardiennes fictives de Downton Abbey ou Manderley, dans lesquelles les dirigeants donnent la direction, bénéficient de privilèges et d’une rémunération extravagante. de seigneurs et de dames titrés, et conversent et dînent dans le confort et la splendeur, tout en ne prêtant qu’occasionnellement attention aux activités des cuisines, arrière-cuisine, ateliers et garages ci-dessous, sans parler des activités des métayers dont le travail dans les champs finance ces grands domaines ancestraux. Le fait que ces propriétés perdaient régulièrement de l’argent et risquaient de faire faillite n’était rien de plus qu’une petite anxiété au milieu du charme de la vie luxueuse à l’étage, jusqu’à ce que la réalité financière finisse par s’écraser sur tout.

Dans ce monde édouardien fictif, la gestion des activités banales et souvent sales en bas ou dans les champs nécessitait un type de personne totalement différent de ceux d’en haut – classe inférieure, parlant avec un accent différent, sans éducation formelle, obséquieuse envers les supérieurs mais capable de gardez ceux ci-dessous en ligne. La structure incontestable des arrangements a été maintenue en place par les suppositions tacites de la société édouardienne: c’était simplement la façon dont les choses étaient – jusqu’à ce que ce ne soit pas le cas.

La pensée à l’étage et au rez-de-chaussée envahit la direction

En 1977, la structure sociale à deux classes de ce monde fictif a été poussée dans le monde réel du leadership et de la gestion par le professeur d’école de commerce et psychanalyste en exercice, Abraham Zaleznik, avec son revue de Harvard business (HBR), « Managers et leaders: sont-ils différents? » Cet article a depuis été republié à plusieurs reprises en tant que «classique HBR» – reflet de sa résonance continue.

Dans l’article, Zaleznik décrit habilement les attitudes et les actions du «directeur» qui ressemblent à celles du maître d’hôtel, Carson, à Downton Abbey.

  • Premièrement, le gestionnaire concentre son attention sur la procédure et non sur le fond. Le manager concentre son attention sur Comment les décisions sont prises, pas quoi décisions à prendre. En effet, le responsable travaille généralement dans un environnement où l’objectif de l’organisation est simplement de préserver l’ordre des choses existant. Il existe une structure hiérarchique, des définitions de rôle précises et des règles et procédures élaborées, qui sont souvent en conflit. Un vrai changement est hors de question. Le seul endroit sûr est de se concentrer sur le processus.
  • Deuxièmement, le gestionnaire communique indirectement avec ses subordonnés par des «signaux», plutôt que d’énoncer clairement une position. La bureaucratie régie par des règles oblige les gestionnaires et les travailleurs à laisser leurs opinions et attitudes personnelles derrière eux dans le hall d’entrée, avant d’entrer sur le lieu de travail. Dans ce monde, les opinions personnelles des managers ne sont pas pertinentes. Le seul moyen sûr de communiquer est d’utiliser les règles et de déployer des «signaux» indirects. Le gestionnaire se cache derrière le processus: «Ce n’est pas ce que je crois qui compte: c’est ce que le système exige.»
  • Troisièmement, le manager joue pour le temps. Avec des règles et des procédures contradictoires et des conflits de priorités entre différents cadres supérieurs, les gestionnaires n’ont aucun moyen de savoir quelle est la bonne réponse. L’idée d’utiliser leur propre jugement est en contradiction avec l’idée qu’ils ont laissé leur propre point de vue dans le hall d’entrée. Donc jouer pour …



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